Factores económicos y humanos de la Ingeniería de Software

Peopleware: El Individuo

De forma telegráfica:

- Ya hemos visto los perfiles preferidos de trabajadores.

-Tener un bajo CI es casi sinónimo de fracaso en la vida económica y de trabajos mal pagados.

- Pero un alto CI no es predictor de éxito, excepto en el ámbito académico occidental puro. De hecho, hay un elevado porcentaje de fracasos en la vida de los reputados como más "inteligentes", es algo que se comprueba cotidianamente.

Los fracasos en la vida no significan solamente fracasos en el trabajo ,si no fracaso en las relaciones humanas, ansiedad, depresión, y otros problemas sociales.

-Sin llegar a hablar de fracasos , ¿no estamos cansados de ver cómo con mucha frecuencia los mejores ingenieros, médicos, artistas, hombres de negocios, etc., no eran en la escuela o universidades ni mucho menos los mejores? Y viceversa.

¿Qué factores le faltan al CI?

• Capacidad de motivarnos a nosotros mismos
• capacidad de perseverar en el empeño por encima de frustraciones.
• Capacidad de controlar inpulsos.
• Capacidad de diferir las gratificaciones.
•  Capacidad de regular nuestros estados de ánimos.
• Capacidad de evitar la angustia interfiera con nuestras  facultades racionales.
• Capacidad de Empatizar con los demás.
• Capacidad de resolver conflictos.
• Capacidad de "leer" la situación social.
• Etc.

Inteligencia racional

 Recordemos: La teoría factorial de la inteligencia (incluye capacidades en los campos psicomotor y perceptivo, no estrictamente relacionados con lo racional, aunque todas con el neocórtex).

-Lo racional tiene que ver sobre todo con las aptitudes verbales y lógico-matemáticas, núcleo del paradigma de inteligencia en la cultura occidental.

-Las tres erres, en el mundo anglosajón, representan el trío de aptitudes verbales y matemáticas(lectura,escritura,cálculos). que constituyen la base de la educación tradicional y occidental.

Pensamiento convergente/pensamiento divergente 

Los factores que forman el campo del razonamiento (que algunos llaman Inteligencia Formal), o sea el factor R, el de deducción (D), el de Inducción (I) y alguno más en el modelo factorial, constituyen el pensamiento convergente.Son los que facilitan las actividades intelectuales en que se buscan soluciones habituales, previsibles y lógicamente necesarias, dadas determinadas premisas. Existe otro ámbito, llamado por Guilford pensamiento divergente, que incluiría factores, todavía mal conocidos que apuntan hacia aptitudes para descubrir  nuevos modos de concebir las cosas, para ser original. Entre otros, puede citarse:

• fluidez
  
• flexibilidad
  
• creatividad
  
• Originalidad.

¿Tiene relaciones los factores de pensamientos divergentes con algunas zonas  del hemisferio cerebral derecho, el menos usado y ejercitado? Parece que sí.

Inteligencia emocional 

Según Goleman, la inteligencia emocional es la aptitud maestra, la que abre/cierra y potencia/bloquea todas las demás aptitudes. Goleman no es el descubridor de la I.E pero es su mayor divulgador.

• El nombre de inteligencia emocional fue propuesto por Peter Salovey, de la Universidad de Yale, hacia 1990. Que el concepto de inteligencia -por otro lado, nunca cerrado para la ciencia en general y para la psicología en particular- es más amplio de lo que hasta hace pocos años se reconocía, se recoge en este extracto de José Antonio Marina "Teoría de la Inteligencia Creadora", Anagrama, 1993: "La inteligencia es mucho más que hacer razonamientos o resolver problemas formales. Dirigir la motivación, construir la propoia libertad, llevar habilmente la negociación con nuestras limitaciones, todo eso es inteligencia humana".

Factores económicos y humanos de la Ingeniería de Software

Peopleware: el Grupo

Cuatro arquetipos organizativos de los equipos de proyectos

Las técnicas de gestión de equipos humanos han adquirido extremada importancia, debido a la forma actual de trabajar.Por ejemplo, uno de los conceptos más conocidos es cómo afecta el estilo de mando de un jefe de equipo formado por un grupo pequeño de componentes humanos (inferior a 10) al comportamiento del grupo. El experimento más divulgado es el que considera tres estilos de mando del jefe (responsable de la cohesión y dirección del equipo) y extrae sus respectivas consecuencias sobre los resultados de la actividad conjunta y las relaciones de sus componentes.

Mando: Autoritario.

Comportamiento grupo: Agresivo/rebelde o apático/sumiso, según caracteres de sus componentes

Resultados: Mejora de rendimiento a corto plazo. Formación de objetivos propios de los individuos. Descenso de rapidez y calidad. Malestar psíquico.

Mando: Democrático.

Comportamiento grupo: Personal y más amistoso. Se valoran cualidades individuales y aceptan intereses comunes.

Resultados: Se mantiene nivel de actividad aún sin jefe presente. Decisiones más vinculantes. Se favorece el desarrollo personal.

Mando: Pasota (laissez faire)

Comportamiento grupo: Mejora creatividad. Desarrollo individualismo. Falta de responsabilidad.

Resultados: Favorece creatividad e imaginación. Desaparece conciencia de grupo. Relega trabajo duro. Surge líder.

Modelo de Constantine

Un arquetipo es un modelo idealizado que reúne un conjunto de características en estado puro. La realidad siempre presentará situaciones mixtas de varios de estos arquetipos, convertidos así en elementos referenciales que ayudan a comprender mejor la realidad.

Lo que nos interesa resaltar en este modelo es el tipo de formas de coordinación y control (incluyendo el tipo de liderazgo), que, aplicadas sobre unos componentes humanos adecuados al arquetipo, tienen la capacidad de desarrollar unos procesos productivos encaminados a unos determinados requerimientos de proyecto. Dicho con otras palabras, cada arquetipo tiene (o requiere) una estructura de componentes humanos y un estilo de mando (liderazgo, en general, métodos, estilos y objetivos de decisión, de coordinación y trabajo) y genera un tipo de proyecto. En un sentido constructivo, esta proposición se puede formular al revés: Los requerimientos de cada proyecto determinan unos requerimientos para diseñar el equipo adecuado, elegir el arquetipo más conveniente o un híbrido.

La conclusión es que cada proyecto concreto requiere diseñar la arquitectura humana del equipo encargado, y ésa es una función que compete al jefe del equipo. Cada proyecto de software es distinto, pero por lo general implica capacidades de solución de problemas complejos, con dosis de innovación y creatividad, pero también considerables dosis de rutina y administración. Un proyecto real tiene varias fases, en las que se involucran distintos equipos con características diferenciadas.

Chief Programmer Team

Es un ejemplo clásico de diseño de arquitectura humana, que se conoce por las siglas CPT. Se utilizó en un proyecto muy técnico y muy famoso de IBM para el New York Times. El equipo va cambiando en su composición numérica a medida que se desarrollan las fases del proyecto, pero siempre alrededor de una estructura fija, gráficamente expresada en el esquema.

Consta de los siguientes elementos:

1. Un programador jefe y el programador jefe reserva. El primero es el responsable del proyecto, del diseño total del sistema y de la programación de los principales programas. El segundo supervisa el trabajo del anterior y revisa completamente su programación. Le sustituye en caso de ausencia.

2. Un administrador del proyecto, que descarga al programador jefe de las tareas administrativas.

3. Un instrumentalista, responsable de poner a punto las herramientas de software necesarias para soportar el proyecto.

4. Un editor de documentación, que toma la documentación del proyecto escrita por el programador jefe y su reserva y la prepara para publicación.

5. Un experto en los lenguajes y sistemas utilizados en el proyecto, cuyo papel consiste en aconsejar a los jefes sobre la forma de optimizar su uso.

6. Un probador, que genera casos de prueba para validar el trabajo del programador jefe.

7. Uno o más programadores de soporte, encargados de codificar diseños preparados por el programador jefe. Estos programadores son necesarios siempre, dado que la escala de cualquier proyecto implica que el programador jefe y su reserva no pueden cargar con toda la programación requerida.

Fácilmente se ve que esta astuta solución, en la que se han repartido papeles de forma que se aprovechan mejor las capacidades que normalmente se manifiestan en personas de perfiles diferentes, no encaja con ninguno de los arquetipos vistos. En todo caso podría parecer una arquitectura híbrida entre los modelos abierto y cerrado, con más dosis del primero que del segundo, pero sin olvidar que el equipo contiene una jerarquía muy fuerte (técnica y de mando, a la vez), que se materializa en la misma persona.

Aspectos sobre la coordinación

Hay muchos motivos por los que los proyectos de software pueden tener problemas. La escala (tamaño) de muchos esfuerzos de desarrollo es grande, conduciendoa complejidades, confusión y dificultades significativas para coordinar a los miembros del equipo. La incertidumbrees corriente, dando como resultado un continuo flujo de cambios que impactan al equipo del proyecto.La interoperatividad se ha convertido en una característicaclave de muchos sistemas. El software nuevo debecomunicarse con el anterior y ajustarse a restricciones predefinidas impuestas por el sistema o el producto.

Factores económicos y humanos de la Ingeniería de Software

Orgware, manageware, peopleware

Hoy, la actividad de las empresas tiende a organizarse en forma de procesos. Los procesos productivos, que en la jerga empresarial a menudo se llaman procesos de negocio, integran procesos tecnológicos y éstos a su vez se montan por el trabajo, la aplicación de conocimientos y la cooperación de individuos organizados en maneras diversas. Todos estos últimos elementos constituyen los que pudieran denominarse procesos psico-socio-económicos.

Puestos a poner nombres a los distintos tipos de recursos que constituyen el capital intelectual explícito de una empresa que usa y gestiona esta pirámide de procesos, resulta bastante nemotécnico llamar Orgware al conjunto de recursos que forman los procesos psicosocioeconómicos, Hardware y Software a los recursos para los procesos tecnológicos (o técnicos) y Produware a los recursos que se aplican para crear y actualizar los procesos productivos. Unos minutos de reflexión nos convencerán de que todos los recursos citados deberían constituir el objeto de una compleja tarea de Gestión del Conocimiento, que va mucho más allá de una mera base de datos sobre cualificaciones del personal.

Según como se miren las cosas, en el orgware pueden distinguirse convencionalmente otros dos aspectos, tales como el manageware, que se ocupa más específicamente de tareas de gestión, planificación y gestión, tareas compuestas por un variado abanico de técnicas y métodos, y como el peopleware, cuya atención está más polarizada al factor humano propiamente dicho, tanto en su versión de grupo como de individuo. Al peopleware, reducido a su faceta intelectual, se le podía llamar brainware, aunque esa sería una visión reduccionista ignorante de sus facetas de ser social. El peopleware, por tanto, resumiría los conocimientos y técnicas enfocados a lo que, desde el punto de vista empresarial, es el capital humano: en términos prácticos, la selección, formación y gestión de personal.

Un ejemplo de perfil de empleado más buscado

En el año 1998, el grupo Europa 500 y el IESE elaboraron mediante encuestas un perfil del trabajador más buscado y de más éxito para una empresa moderna (no tecnológica). Véase:

• Formación general y conocimientos informáticos (34).

• Capacidades de comunicación (40).

•Habilidad para resolver problemas (42).

•Capacidad para trabajar en equipo (52).

•Iniciativa personal (54).

•Lealtad (57).

•Orientación al cliente (58).

 Llaman la atención varios aspectos. Ahora parecen interesar más capacidades que no entran en el concepto de cociente intelectual. Se enfatiza mucho la capacidad de integrarse en grupos de trabajo. El cliente es el rey, todo el poder reside en una mentalidad orientada al mercado.

Para más información: http://api.ning.com/files/1hjSKWZVcZyhHIsOcGjfdtCPcvLP62Kc1WQDxB2HOxLZbIGdcFfItBxWQtIcb5BCAjSSxJDATqjBKBzDwbgpxIPpE62MTWMI/ingenieria_del_software_factores_economicos_y_humanos.pdf

Factores económicos y humanos de la Ingeniería de Software

Gestión del Conocimiento

La gestión de los conocimientos, al igual que la innovación, tiene que ser una actividad importante en una empresa, según palabras de Peter Drucker. Requiere un cambio cultural profundo en la empresa, además de un soporte tecnológico adecuado. Por lo tanto, es un proceso lento y requiere cierto tiempo para conseguir resultados. Es decir, debe ser considerado más como un camino a seguir que como una solución rápida. Hoy, están de moda en el campo de la gestión de empresas  las organizaciones basadas en el conocimiento ya que vamos hacia una sociedad del conocimiento .

El conocimiento como activo. Capital intelectual.

Las cinco organizaciones con mayor cotización en Wall Street tienen un valor, en media, 13 veces superior a su valor contable. Esta aparente paradoja se explica fácilmente teniendo en cuenta que en el valor contable tradicional de la empresa no se incluyen ciertas capacidades ocultas de la organización.

El conocimiento, o capital intelectual, es considerado como activo y por eso podríamos llamarlo brainware- presenta una serie de características diferenciadoras del resto de recursos que hacen que su desarrollo no tenga perspectivas de estancarse. Dichas características son:

•   El conocimiento explícito es abundante.
  
•   No está limitado por modos ni formas.
  
•   No está limitado por el espacio.
  
•   No es consumido por su uso.
  

 La aparición del conocimiento como recurso fundamental abre las puertas de la que se ha dado en llamar la Sociedad del Conocimiento, claramente diferenciada del período anterior en el que el conocimiento era mucho menos reconocido y valorado.

El conocimiento explícito es abundante.

•No está limitado por modos ni formas.

•No está limitado por el espacio.

•No es consumido por su uso.

La aparición del conocimiento como recurso fundamental abre las puertas  de la que se ha dado en llamar la Sociedad del Conocimiento, claramente diferenciada del período  anterior en el que el conocimiento era mucho menos reconocido y valorado. Lógicamente, cada día que pasa los humanos han de saber más cosas para ocupar cualquier puesto de trabajo o desarrollar cualquier función social. Este recurso tan abundante y que crece por momentos necesita, para ser operativo, de un proceso de explotación, y este proceso es la gestión del conocimiento.

Llegados a este punto, después de ver la importancia del capital intelectual como activo, nos podemos preguntar, ¿pero qué es exactamente el capital intelectual?.

Como definición un tanto generalista podríamos decir que es la suma de lo que toda la gente en una compañía sabe y que puede darle a dicha empresa un perfil competitivo. Esta definición es muy generalista, porque, como se verá enseguida, será preciso incluir varios otros factores que, en la terminología de Edvinsson, se agrupan bajo el rótulo de “capital estructural”.

El significado de cada capital es el siguiente:

• Capital Intelectual: “Conocimiento convertido a valor (mercado)”.

•Capital Humano: “La competencia y las capacidades de los empleados”.

•Capital Estructural: “Lo que queda cuando los empleados se van a casa”. Por ejemplo, bases de datos, marca y estructura organizativa.

•Capital de Clientes: “El valor de las relaciones de la compañía con los clientes”.

•Capital Organizativo: “Competencia y capacidades sistematizadas o empaquetadas”.

• Capital de Innovación: “Propiedad intelectual, derechos comerciales, otros activos intangibles”.

• Capital de Procesos: “El valor combinado de los procesos que crean sistemas”.

Para más Información:http://api.ning.com/files/1hjSKWZVcZyhHIsOcGjfdtCPcvLP62Kc1WQDxB2HOxLZbIGdcFfItBxWQtIcb5BCAjSSxJDATqjBKBzDwbgpxIPpE62MTWMI/ingenieria_del_software_factores_economicos_y_humanos.pdf