Cuatro arquetipos organizativos de los equipos de proyectos
Las técnicas de gestión de equipos humanos han adquirido extremada importancia, debido a la forma actual de trabajar.Por ejemplo, uno de los conceptos más conocidos es cómo afecta el estilo de mando de un jefe de equipo formado por un grupo pequeño de componentes humanos (inferior a 10) al comportamiento del grupo. El experimento más divulgado es el que considera tres estilos de mando del jefe (responsable de la cohesión y dirección del equipo) y extrae sus respectivas consecuencias sobre los resultados de la actividad conjunta y las relaciones de sus componentes.
Mando: Autoritario.
Comportamiento grupo: Agresivo/rebelde o apático/sumiso, según caracteres de sus componentes
Resultados: Mejora de rendimiento a corto plazo. Formación de objetivos propios de los individuos. Descenso de rapidez y calidad. Malestar psíquico.
Mando: Democrático.
Comportamiento grupo: Personal y más amistoso. Se valoran cualidades individuales y aceptan intereses comunes.
Resultados: Se mantiene nivel de actividad aún sin jefe presente. Decisiones más vinculantes. Se favorece el desarrollo personal.
Mando: Pasota (laissez faire)
Comportamiento grupo: Mejora creatividad. Desarrollo individualismo. Falta de responsabilidad.
Resultados: Favorece creatividad e imaginación. Desaparece conciencia de grupo. Relega trabajo duro. Surge líder.
Modelo de Constantine
Un arquetipo es un modelo idealizado que reúne un conjunto de características en estado puro. La realidad siempre presentará situaciones mixtas de varios de estos arquetipos, convertidos así en elementos referenciales que ayudan a comprender mejor la realidad.
Lo que nos interesa resaltar en este modelo es el tipo de formas de coordinación y control (incluyendo el tipo de liderazgo), que, aplicadas sobre unos componentes humanos adecuados al arquetipo, tienen la capacidad de desarrollar unos procesos productivos encaminados a unos determinados requerimientos de proyecto. Dicho con otras palabras, cada arquetipo tiene (o requiere) una estructura de componentes humanos y un estilo de mando (liderazgo, en general, métodos, estilos y objetivos de decisión, de coordinación y trabajo) y genera un tipo de proyecto. En un sentido constructivo, esta proposición se puede formular al revés: Los requerimientos de cada proyecto determinan unos requerimientos para diseñar el equipo adecuado, elegir el arquetipo más conveniente o un híbrido.
La conclusión es que cada proyecto concreto requiere diseñar la arquitectura humana del equipo encargado, y ésa es una función que compete al jefe del equipo. Cada proyecto de software es distinto, pero por lo general implica capacidades de solución de problemas complejos, con dosis de innovación y creatividad, pero también considerables dosis de rutina y administración. Un proyecto real tiene varias fases, en las que se involucran distintos equipos con características diferenciadas.
Chief Programmer Team
Es un ejemplo clásico de diseño de arquitectura humana, que se conoce por las siglas CPT. Se utilizó en un proyecto muy técnico y muy famoso de IBM para el New York Times. El equipo va cambiando en su composición numérica a medida que se desarrollan las fases del proyecto, pero siempre alrededor de una estructura fija, gráficamente expresada en el esquema.
Consta de los siguientes elementos:
1. Un programador jefe y el programador jefe reserva. El primero es el responsable del proyecto, del diseño total del sistema y de la programación de los principales programas. El segundo supervisa el trabajo del anterior y revisa completamente su programación. Le sustituye en caso de ausencia.
2. Un administrador del proyecto, que descarga al programador jefe de las tareas administrativas.
3. Un instrumentalista, responsable de poner a punto las herramientas de software necesarias para soportar el proyecto.
4. Un editor de documentación, que toma la documentación del proyecto escrita por el programador jefe y su reserva y la prepara para publicación.
5. Un experto en los lenguajes y sistemas utilizados en el proyecto, cuyo papel consiste en aconsejar a los jefes sobre la forma de optimizar su uso.
6. Un probador, que genera casos de prueba para validar el trabajo del programador jefe.
7. Uno o más programadores de soporte, encargados de codificar diseños preparados por el programador jefe. Estos programadores son necesarios siempre, dado que la escala de cualquier proyecto implica que el programador jefe y su reserva no pueden cargar con toda la programación requerida.
Fácilmente se ve que esta astuta solución, en la que se han repartido papeles de forma que se aprovechan mejor las capacidades que normalmente se manifiestan en personas de perfiles diferentes, no encaja con ninguno de los arquetipos vistos. En todo caso podría parecer una arquitectura híbrida entre los modelos abierto y cerrado, con más dosis del primero que del segundo, pero sin olvidar que el equipo contiene una jerarquía muy fuerte (técnica y de mando, a la vez), que se materializa en la misma persona.
Aspectos sobre la coordinación
Hay muchos motivos por los que los proyectos de software pueden tener problemas. La escala (tamaño) de muchos esfuerzos de desarrollo es grande, conduciendoa complejidades, confusión y dificultades significativas para coordinar a los miembros del equipo. La incertidumbrees corriente, dando como resultado un continuo flujo de cambios que impactan al equipo del proyecto.La interoperatividad se ha convertido en una característicaclave de muchos sistemas. El software nuevo debecomunicarse con el anterior y ajustarse a restricciones predefinidas impuestas por el sistema o el producto.
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